Viime vuosina tanssin kentällä on muun yhteiskunnan osana tuotu esiin kysymyksiä johtajuudesta ja vallan väärinkäytöksistä, joista on vaiettu vuosia. Tämä kehitys on erittäin suotavaa ja pakollista, jotta työn tekeminen tanssitaiteen parissa mahdollistuisi kestävämmällä tavalla ilman henkistä pahaa oloa ja loppuunpalamista.
Kestävyyden kysymykset ovat moniulotteisia ja toimintamaastomme tanssin vapaalla kentällä on haastava. Rakenteiden ja resurssien ollessa niukat, työskentelemme usein stressin ja uupumuksen sävyttämissä mielentiloissa. Yksilön voimavarojen ollessa vähissä, mielekkään vuorovaikutuksen ylläpitäminen voi olla vaikeaa. Silti meidän tulisi pyrkiä rakentamaan turvallista työilmapiiriä ja etsiä tapoja jakaa vastuuta ja valtaa tarpeeksi tasavertaisesti ja toimivassa suhteessa resursseihin nähden. Rahaa ja sitä kautta työhön käytettävissä olevaa aikaa, ei välttämättä koskaan ole yhtään enempää. Emme voi jättää työn johtamiseen ja vastuukysymyksiin liittyviä haasteita ratkaisematta parempien resurssien toivossa.
Tämän kirjoituksen lähtökohta on pohtia, millaisia ovat riittävät johtajuus- ja alaisuustaidot tanssin vapaan kentän olemattomissa rakenteissa. Kirjoitusta varten tapasin kollegani ja opiskelutoverini koreografi Laura Lehtisen. Työskentelemme molemmat työryhmäkeskeisissä tai -lähtöisissä taiteellisissa prosesseissa. Tarkoitan työryhmäkeskeisellä prosessilla työskentelytapaa, jossa toimintaa johtava henkilö pyrkii työryhmää kuuntelevaan dialogiin ja teoksen materiaalin tuottamiseen osallistuvat kaikki. Työryhmälähtöisen työskentelyn hahmotan astetta syvemmäksi kollektiiviseksi prosessiksi, jossa johtaja johtaa toimintaa yhdessä valituista työskentelyn aspekteista käsin.
Emme voi jättää työn johtamiseen ja vastuukysymyksiin liittyviä haasteita ratkaisematta parempien resurssien toivossa.
Keskustelimme Lauran kanssa omista kokemuksistamme johtamistehtävissä, hyväksi havaituista keinoista tukea ryhmäprosessia ja tilanteista, joissa prosessissa ilmeni haasteita. Laura toimii usein ryhmissä, joissa päätöksentekijöitä ja vastuunkantajia on enemmän kuin yksi. Viimeisimpänä esimerkkinä Työväenluokkainen tausta ja ruumiillisuus -hanke, jossa hän toimi vetäjänä yhdessä Elsa Heikkilän kanssa. Tämän kaltaisissa prosesseissa johtajuuskäytäntöjä luodaan ja harjoitellaan työparina tai tiiminä. Näin myös johtajilla on vertaistukea prosessien sisällä. Itse olen viime vuosina kokenut yksinäisyyttä toimiessani selkeämmin rajatuissa positioissa ja johtajana yksin.
Johtamista ei opetettu koreografian maisteriopinnoissa, joita yhdessä opiskelimme kymmenen vuotta sitten. Johtamisen kysymysten kanssa on täytynyt itse olla aktiivinen. Onneksi näyttää siltä, että hiljalleen johtamista voi myös opiskella ilman erillistä johtamisalan tutkintoa, kuten Taideyliopiston avoimen yliopiston PYÖRRE Taiteen vapaan kentän johtaminen ja projektin hallinta opintokokonaisuudessa. Johtamiseen liittyviin kysymyksiin voi keskittyä myös joissakin vertaisryhmätyyppisissä verkostoissa, kuten UrbanApa-yhteisön Platform for Feminist Leadership -vertaisoppimisalustalla.
Ryhmän vuorovaikutustaidot
Lauran kanssa käydyssä keskustelussa nimesimme johtamistehtävään kuuluvan ainakin työn puitteiden luomisen, toiminnan mahdollistamisen, työilmapiiristä huolehtimisen ja työryhmän hyvinvoinnin mahdollistamisen, kannustamisen ja palautteen antamisen, työskentelyprosessin vaiheista huolehtimisen ja sen rajaamisen, mikä kuuluu jaettuun työtilanteeseen ja mikä ei. Tanssin vapaalla kentällä johtajuus koostuu useasta eri johtamisen osa-alueesta. Henkilöstöjohtamisen ohella johdetaan asioita eli taloutta, työn rakenteiden ja menetelmien sekä taiteellisen sisällön suunnittelua. Voisi ajatella, että taiteessa on historiallisesti korostunut asiantuntijaosaaminen, asioiden ja ihmisten johtamisen jäädessä toissijaisiksi.
Keskustelussamme nousi monta kertaa esiin, kuinka keskeistä prosessin mielekkyyden kannalta olisi, että jokainen tietäisi, mitä ollaan tekemässä, mikä on oma positio sekä valta ja vastuut yhteisessä prosessissa. Toiminnan taiteellinen suunta sekä vallan ja vastuun jakautuminen tulisi myös yhteisesti päivittää aika ajoin prosessin kehittyessä ja muuttuessa. Johtajan tulisi omalta osaltaan huolehtia työskentelyn avoimuudesta ja luottamuksen säilymisestä useimmiten haasteisessakin ilmapiirissä ja tarvittaessa osata hakea apua ulkopuoliselta henkilöltä. Työskentelyyn olisi tärkeä osata varata tarpeeksi aikaa sekä taiteelliselle että työn tekemistä koskevalle keskustelulle. Jos rahaa on vähän ja aikaa niukasti, johtaja tai ihanteellisesti koko työryhmä yhdessä, joutuu tekemään valintoja asioiden ja ihmisten välillä. Mennäänkö taiteellinen visio ja lopputulos edellä vai painaako vaa’assa enemmän työryhmän hyvinvointi ja työn mielekkyys? Vai voisiko olla, että työskentelytyyli tulee esiin valmistettavan teoksen luomassa ilmapiirissä ja ihmisten sitoutumisen myötä myös taiteellisen ilmaisun tarkkuudessa? Näin ollen keskusteluun käytetty aika ei välttämättä sittenkään olisi pois teoksen taiteellisista ansioista.
Kun asetumme koreografi-esiintyjäsuhteeseen, eletty historiamme määrittää ennakko-oletuksiamme näitä positioita kohtaan.
Johtamistaitojen ohella työryhmissä olisi tärkeää kiinnittää huomiota myös alaistaitoihin. Käsitteet johtaja ja alainen tuntuvat tökeröiltä ja ne korostavat ikävään sävyyn hierarkiaa näiden positioiden välillä. Kuitenkin tuntuu tärkeältä nimetä eri positioita olemassa olevilla käsitteillä, jotta niihin liittyviä ilmiöitä voidaan avoimesti käsitellä. Sekä johtajuus- että alaistaidot rakentuvat ryhmässä toimivien ihmisten vuorovaikutustaitojen varaan. Toimivan vuorovaikutuksen kautta voi syntyä luottamusta, joka mahdollistaa sitoutumista työhön.
Sekä johtajalla että työntekijällä on valtaa vaikuttaa työhön, ensimmäisellä asemansa takia enemmän. Työhön motivoitumisen kannalta on tärkeää, että työntekijä huomaa mahdollisuuksia vaikuttaa omaan toimintaympäristöönsä ja myös toimii aktiivisesti havaintojensa pohjalta. Johtajan tulee omalla toiminnallaan mahdollistaa työntekijän oman työn johtamista (Rehnbäck ja Keskinen, 2006).
Näen, että käytännössä työryhmän jäsenten oman työn johtaminen vaihtelee tehtävän mukaan. Usein äänisuunnittelija ja visuaaliset suunnittelijat toimivat prosesseissa itsenäisesti, mutta suhde koreografin ja tanssijan/esiintyjän välillä on perinteisesti hierarkkisempi. Vaatii paljon valtasuhteiden perkaamista ja ilmiöiden nimeämistä, jotta suhteen molemmat osapuolet voisivat asettua siihen vapaammin. Meihin vaikuttaa kasvatus- ja koulutushistoriamme koko elämämme varrelta. Olemme saattaneet joutua luopumaan itsemme johtamisesta ja asettumaan ryhmään tavalla, jossa opettaja/ kasvattaja määrittää, kuinka meidän tulee toimia. Tanssin ryhmäopetus on jatkanut tätä dynamiikkaa ainakin vielä oman sukupolveni kokemuksissa. Kun asetumme koreografi-esiintyjäsuhteeseen, eletty historiamme määrittää ennakko-oletuksiamme näitä positioita kohtaan.
Valta ja vastuu
Ryhmässä ihmisten välisissä suhteissa ja yhteisessä toiminnassa liikkuu valtaa. Käsitän vallan olevan jotakin aina olemassa olevaa. Tärkeää työryhmän johtamisen kannalta olisi kysyä, miten valta toimii. Filosofi Michel Foucault esittää, että toimijuutemme rakentuu vallan kentässä, jota itse jatkuvasti luomme ja muokkaamme. Foucault’n mukaan valtaa voidaan tarkastella mikro- ja makrotasoilla, joista ensimmäinen kuvaa yksilön minäkäytäntöjä, tapoja, joilla huolehdimme itsestämme. Makrotasolla valta on rakenteellista, instituutioiden käyttämää ja muovaamaa valtaa. Valtasysteemit ovat lomittaisia ja eri tasot vaikuttavat subjektin muotoutumiseen ja kokemukseen. Valtasuhde on Foucault’n mukaan ensisijaisesti sisäinen vuorovaikutussuhde, jossa suhteen osapuolet muokkaavat toisiaan (Pulkkinen, 1998) (Raatikainen 2014).
Valta tulee esiin mahdollisuuksina tehdä valintoja, joiden kautta voi vaikuttaa itseen tai ryhmää koskevaan toimintaan. Haastavaa ryhmätyössä on, että jokaisen oma historia sekä jaettu kollektiivinen historiamme asuu meissä asenteina ja ennakko-odotuksina. Voisi ajatella, että omalla kokemushistoriallamme on ehkäpä suurin valta vuorovaikutussuhteissamme. Vaikka työn nyt-hetkessä ei tapahtuisi suoranaista vallan väärinkäyttöä tai haitallista vuorovaikutusta, jokaisella meistä on luultavasti jonkinlaisia kokemuksia alisteisesta sosiaalisesta tilanteesta, jossa joku, kuten vanhempi tai opettaja on käyttänyt valtaansa tavalla, jossa mahdollisuutemme vaikuttaa tilanteeseen on huvennut. Eletyn haavan triggeröityminen saa helposti aikaan puolustautumista, vetäytymistä tai lamaantumista, ja vuorovaikutustilanne muuttuu mahdottomaksi. Jos vaikeassa tilanteessa välttelemme konfliktia ja jätämme kohtaamatta tapahtuneen, työskentelyprosessin tulevat vuorovaikutustilanteet on ladattu uusilla ennakko-oletuksilla ja kohtaamisesta tulee yhä mahdottomampaa.
Valta tulee esiin mahdollisuuksina tehdä valintoja, joiden kautta voi vaikuttaa itseen tai ryhmää koskevaan toimintaan.
Srilatha Batliwalan mukaan sosiaalinen valta voidaan jakaa osiin kysymällä kuka tekee mitä?, kuka saa mitä?, kuka asettaa agendan? (mistä puhutaan, mikä on tärkeää), kuka päättää mitä? Oman havaintoni mukaan johtaja tekee vapaalla kentällä eniten: Koreografi on useimmiten kutsunut työryhmän koolle ja tekee koreografian ohella myös tuotantotyötä (kirjoittaa hakemuksia, organisoi aikatauluja ja tiloja, kokoaa työryhmän). Vaikka projektissa olisi mukana tuottaja, on lähes mahdotonta, että koreografi ei tekisi edes osaa tuotannollisesta työstä. Usein rahaa on niin vähän, että ryhmän koollekutsuja tekee kaiken tuotannon, viestinnän ja markkinoinnin itse. Koollekutsujan rooliin kuuluu huolehtia johtamisesta ja esimerkiksi konfliktitilanteissa kohdata konfliktin osapuolet ja pyrkiä selvittämään tilanne. Avoimessa työskentelyssä, jossa tuetaan jokaisen omaa henkilökohtaista prosessia, työnjohtaja joutuu välillä positioon, joka vaatisi terapeutin koulutuksen. Koreografi suunnittelee teoksen ohella sen, mitä ja miten teosta harjoitellaan tai ryhmälähtöisessä prosessissa vastaa siitä, että nämä asiat tulevat keskustelluksi ja jaetuksi. Jos harjoitustila on likainen, itse koreografina siivoan sen, jotta tanssijoiden on miellyttävä möyriä lattialla. Saatan myös ostaa kahvit, teet ja keksit ja ajatella, millaiset pikku asiat tekisivät olostamme mukavan. Kollektiivisessa työskentelyssä edellä mainitut tehtävät usein jaetaan, mutta selkeämmin artikuloiduissa positioissa muut työryhmän jäsenet tekevät pääasiassa oman tehtävänimikkeen mukaisen tehtävänsä kokemukseni mukaan.
Kuka tekee mitä paljastaa, että tanssitaiteen vapaan kentän olosuhteissa valtaa ei voi erottaa vastuusta. Jos koreografi on kutsunut ryhmän koolle, ottaa vastuun ja toisaalta omistussuhteen teoksesta omiin nimiinsä, hän usein myös kokee suurinta vastuuta prosessin onnistumisesta. Vastuun kannalta johtajana toimiminen tanssin vapaalla kentällä on täysin järjetöntä eikä missään nimessä kestävää. Vallan kysymysten ohella tulisi kysyä, miten jakaa vastuuta työskentelystä niin, että yksi ihminen ei näännyttäisi itseään, jotta toiset saisivat keskittyä omaan rajattuun taiteelliseen työhönsä. Vastuun jakamisen kautta myös valta tekemisen määrittämisestä ja oman työn johtamisesta voisi jakautua useamman ryhmän jäsenen kesken.
Vallan kysymysten ohella tulisi kysyä, miten jakaa vastuuta työskentelystä niin, että yksi ihminen ei näännyttäisi itseään, jotta toiset saisivat keskittyä omaan rajattuun taiteelliseen työhönsä.
Kuka saa mitä on kysymys, jonka analysoimisen rajaan tämän kirjoituksen ulkopuolelle, koska se liittyy mahdottomalta tuntuvaan resurssien puutteeseen kentällämme ja koskettaa kaikkia työryhmissä toimivia henkilöitä. Vallan näkökulmasta on tietysti olennaista, että raha jaetaan reilusti työmäärän ja vastuun mukaan. Kokonaisbudjetti tulee avata kaikille niin, että rahan käyttö on avointa. Avoimuuden kautta estetään vallan väärinkäytön mahdollisuuksia ja konfliktien syntyä sekä toisaalta työryhmän koollekutsujan alipalkkausta. Sekin taitaa olla tavallista, että koollekutsuja maksaa itselleen viimeiseksi, jos rahaa on todella niukasti.
Koreografi koollekutsujana ja työn johtajana asettaa työlle agendan ja on usein tehnyt sen jo työryhmää kootessaan, hakemuksia kirjoittaessaan. Tätä vallan ilmentymää voi kuitenkin jakaa keskustelujen kautta ja mikäli halutaan, voidaan lähtökohdat tietysti asettaa yhdessä. Keskeistä johtajan asettamien lähtökohtien suhteen on se, miten avoimesti niistä puhutaan. Se kuinka asiat ovat esillä lakeina, instituutiona, keskusteluna ja tieteenä, asettaa mahdollisuuksien rajat subjektien toiminnalle (Oksala, 2005, 97) (Raatikainen 2014). Jos taiteellisen prosessin sisältämä ajattelu on jaettua eikä tapahdu yksin työnjohtajan sisäisenä prosessina, voidaan jakaa valtaa sen suhteen, miten prosessi etenee ja kuinka sen kysymyksen asettelu kehittyy. Sisällöllinen keskustelu vaatii aikaa, mikä tulisi huomioida jo projektin suunnittelussa, mikäli valtaa ja vastuita halutaan prosessissa jakaa tasavertaisemmin.
Kommunikaatio
Toisaalta aikaa tarvitaan myös työn edellytyksiä ja käytänteitä päivittäviin keskusteluihin. Se, kuka prosessissa päättää, on kaiken muun ohella neuvoteltavissa oleva vallan ilmiö ja ehkä se kohta, joka usein aiheuttaa epäselvyyttä työryhmäkeskeisessä prosessissa. Laura piti tätä osa-aluetta ryhmätyöskentelyssä aivan keskeisenä: Mun mielestä yksi aika olennainen asia on se, että on artikuloitu ääneen roolit ja työtavat, että mitä kultakin odotetaan ja mihin kukin pystyy tai kuvittelee pystyvänsä ja että se ei ole alusta loppuun asti naulattu. Olisi tärkeetä ymmärtää, että vaikka me aloitetaan projekti tietyillä rooleilla, odotuksilla, oikeuksilla, velvollisuuksilla ja emotionaalisilla ja fyysisillä resursseilla, ne muuttuu prosessissa. Väitän, että se aika joka me laitetaan keskustelujen käymiseen, on poissa mahdollisista emotionaalisista jumeista, joita asioiden artikuloimattomuus saattaa aiheuttaa. Laura kertoi konkreettisista tavoista, joilla hän oli omissa prosesseissaan, usein jaetussa johtamispositiossa, pyrkinyt jakamaan päätösvaltaa tai vähintäänkin käymään siitä keskustelua. Prosessin alussa oli esimerkiksi käyty läpi, millaisesta työskentelyprosessista on kyse; materiaalin työstämisvaiheessa kaikki tuottavat materiaalia ja sitä seuraavassa järjestämisvaiheessa työtä johtavat henkilöt käyttävät valtaa ja ottavat vastuun materiaalin järjestämisestä esityksen muotoon. Toisessa projektissa oli keskusteltu, kuka haluaa ottaa taiteellista järjestelyvastuuta teoksesta ja toisessa kohtaa taas oli ehdotettu esityksen jakamista osiin ja kysytty ryhmän jäsenten halua ottaa taiteellista vastuuta jostakin tietystä osasta. Tällaiset keskustelut vähintäänkin vahvistavat suostumusta olla johdettavana, kun itse on tehnyt valinnan omasta roolistaan.
…aikaa tarvitaan myös työn edellytyksiä ja käytänteitä päivittäviin keskusteluihin.
Omassa historiassani johtajana koen, että tämä on se kohta, jossa olen usein epäonnistunut. En ole osannut artikuloida tarpeeksi selkeästi omaa työskentelytapaani tai kysyä oikeita kysymyksiä työryhmän muilta jäseniltä, jotta kaikille olisi ollut selkeää, mitä työskentelyltä odotetaan ja millä tavalla valta ja vastuut elävät prosessin eri vaiheissa. Erityisen ristiriitaiseksi prosessi muodostunee, jos alussa koetaan, että kaikki on mahdollista, prosessi etenee omalla painollaan ja materiaalia kerätään kiireettömästi yhdessä, mutta jossain kohtaa ajalliset raamit alkavat tykyttää johtajan ohimoilla. Materiaalin järjestämisen ja esityksen rakentamisen vaiheessa minulta on saattanut jäädä artikuloimatta, että nyt minä otan enemmän vastuuta teoksen rakentamisesta ja materiaalin valitsemisesta – kätilöin teosta johonkin muotoon maastosta, mitä yhdessä on möyhätty. Kuvittelen, että jaettuna koettu alku prosessista vaihtuu pettymykseen ja vastustukseen asettua johdettavaksi. Keskeistä olisi käydä näitä keskusteluja jo työryhmän muodostamisen vaiheessa, jotta työn alkaessa kaikilla olisi jo jokin ennakkoajatus prosessin kulusta.
Työryhmän kokoamisessa olisi hyvä olla tarkka. Työ tapahtuu vuorovaikutuksessa ja vaikka työtä tekisi ystävien tai ”hyvien tyyppien” kanssa, yhdessä työskentely ja mahdollisuudet kohdata vaikeita tilanteita työssä vaativat erilaisia kykyjä ja ”kemiaa” kuin vapaa-ajan hengaus. Tietynlainen työhaastattelumoodi voisi olla avuksi, jos kokoaa ryhmään uusia tuttavuuksia. Tästäkin tunnustelevasta asenteesta olisi selkeyden nimissä tietysti tärkeä kertoa ihmisille, joita lähestyy. Omalla tavallaan haastavaa uusien ihmisten kanssa työskentelemisestä ja ryhmän kokoamisesta tekee apurahajärjestelmä, jossa koko työryhmä tulee olla mainittuna. On ikävä lähestyä uusia tuttavuuksia kovin perusteellisen haastattelumoodin kanssa epävarmoilla projekteilla, joihin ei ole vielä olemassa rahoitusta. Myös rahoitusten niukkuuden takia tuntuu usein yksinkertaisemmalta ja ryhmäprosessin kannalta selkeämmältä työskennellä tuttujen ihmisten kanssa.
Sekä johtajuus- että alaistaidot ovat ryhmässä toimimisen kannalta välttämättömiä. Hyvä johtajuus vaatii johtajan omien yksilöllisten ominaisuuksien ja hankittujen johtamistaitojen ohella työntekijän/alaisen suostumista johdettavaksi. Hyvät alaistaidot vaativat yksilön omien ominaisuuksien ja hankittujen vuorovaikutustaitojen ohella johtajan suostumuksen olla kontaktissa, kuunnella ja olla läsnä vuorovaikutussuhteessa (Rehnbäck ja Keskinen, 2006). Se, kuinka ryhmäprosessi mahdollistaa työtä tukevaa mielekästä ilmapiiriä, on jokaisen työryhmän jäsenen vastuulla.
Tunteet
Laura toi keskustelussamme esiin pohtivansa usein, millä tavalla johtajan oma olotila vaikuttaa ryhmän ilmapiiriin. Tulisiko johtajan pitää henkilökohtaisuudet työtilanteen ulkopuolella ja omata niin hyvät tunnesäätelykeinot, että hänen kokemansa haastavat tunteet ja esimerkiksi työhön liittyvä epävarmuus eivät valuisi työtilanteeseen? Lauran käymissä vertaiskeskusteluissa johtavien henkilöiden asenteet kyseistä problematiikkaa kohtaan ovat vaihdelleet laidasta laitaan. Osan mielestä johtajan hankalat tunteet eivät kuulu työtilanteeseen. Itse ajattelen, että tunteet ovat aina läsnä tilassa, puhuttiin niistä tai ei. Jos koreografi kokee esimerkiksi epävarmuutta omasta osaamisestaan, eikö ilmapiirin kannalta ole reilumpaa, että hän sanoittaa mistä on kyse? Koreografi ei aina tiedä kuinka toimia ja miten vastata esiintyjän ohjattavana olemisen tarpeeseen. Hetkittäin myös taiteellinen näkökyky saattaa sumeta. Se, että paljastaa epävarmuutensa, voi parhaimmillaan lisätä luottamusta. Kun nimeää oman olotilansa, sen voi omistaa ja kantaa siitä vastuun.
Epävarmuus, hukassa olo ja ei-tietäminen ovat elimellinen osa taiteellista prosessia. Uutta ei synny ilman jonkin jo tiedetyn murtumista. Taiteellisen työn johtamisessa tämä on haaste, koska esiintyjät tarvitsevat ohjausta. Voisimmeko hyväksyä epävarmuuden osaksi taiteellista prosessia ja kaikissa eri positioissa sietää ei-tietämisen aikaa, jonka jälkeen prosessi yleensä kirkastaa itsensä? Voisiko johtaja epävarmuuden hetkissä hellittää itselleen asettamien paineiden kanssa ja jakaa kysymyksiään koko työryhmän kanssa? Laura kuvaili minulle ryhmän kannattelemaa tilannetta, jossa hän koki, että ei osannut ohjata esiintyjiä tavalla, jota esiintyjät olisivat tarvinneet. Tilanteessa työryhmän jäsenet toimivat yhteisen tavoitteen hyväksi ja tulivat ehdotuksineen ja täsmentävine kysymyksineen apuun koreografin rinnalle. Lopulta tilanne alkoi ratketa ja suunta löytyä. Minkälaista johtajamyyttiä kannamme matkassamme, kun kuvittelemme, että yhden ihmisen tulisi pystyä ratkaisemaan kaikki haasteet yksin?
Tunteiden jakaminen ei ole itsestään selvää tai yksinkertaista. Siinä tyydyttävän vuorovaikutuksen kannalta keskeistä on yksilön tunnesäätely. Tunnesäätelyn harjoittelemisen tavoitteena voisi olla, että oppisi tunnistamaan, nimeämään ja omistamaan omat tunteensa. Vaikka toinen ihminen tai tilanne vaikuttaisi itseen tunnetasolla, jokainen on silti itse vastuussa omasta reaktiostaan.
Työtä vai terapiaa?
Ruumiillinen taiteellinen toiminta voi hyvin usein olla terapeuttista. Tanssiteoksen työstämisen ja kehollisen sosiaalisen prosessin äärellä kokemushistoriamme paljastuu esiin kokemuksina, tuntuina ja tunnereaktioina. On mahdotonta leikata ihmisyydestämme osia pois, erityisesti, jos päämäärämme on työstää aistivaa, kohtaavaa ja moniulotteista ruumiillisuutta. Psykososiaalinen kokemushistoriamme on osa jokaista taiteellista prosessia. Kokemamme haavat ja traumat ovat läsnä meissä ja kohtaamissamme vuorovaikutussuhteissa. Ei ole ihme, että sallivassa työilmapiirissä, jossa annetaan yksilön kokemukselle tilaa, käynnistyy terapeuttisia prosesseja. Koska traumaattiset kokemukset eivät ole vain yksilön omia vaan usein kolllektiivisesti jaettuja ja aina maailman aikaa saamia, on tärkeää, että sosiaaliset tilanteet hyväksyvät vaikeatkin kokemukset ja tunteet sisäänsä. Koen, että ryhmän tulee pystyä jossakin määrin kannattelemaan jäseniään haastavissa tilanteissa. Yhdessä voimme opetella, kuinka toimia yhdessä rehellisesti, hylkäämättä tai eristämättä yksilöä, jolla on vaikeaa. Eheytyminen ja voimaantuminen voi tapahtua ryhmän kannattelemana.
Se, kuinka ryhmäprosessi mahdollistaa työtä tukevaa mielekästä ilmapiiriä, on jokaisen työryhmän jäsenen vastuulla.
Missä sitten menee raja terapian ja taiteellisen työskentelyn välillä? Mikä kuuluu taiteellisen työn piiriin ja mikä ei? Mielestäni raja on ajatuksen tasolla selkeä: Mikäli työ toistuvasti alkaa estyä tunteiden tai sosiaalisten ristiriitojen takia, jonkun oma emotionaalinen prosessi toistuvasti ottaa tilaa yhteiseltä prosessilta ja alkaa vaikuttamaan työilmapiiriin, asiaan täytyy puuttua. Käytännön tasolla rajojen laittaminen vaatii johtajalta ja kaikilta työryhmän jäseniltä uskallusta ja kykyä tunnistaa ja osoittaa toisille omat rajat. Tilanteen vaatiessa johtajan olisi kyettävä rajaamaan myös muiden työryhmän jäsenten toimintaa, jotta työilmapiiri säilyisi kaikkien kannalta turvallisena. Resurssien salliessa, olisi tärkeää, että prosessissa olisi alusta saakka mukana ulkopuolinen työnohjaaja, jota ryhmä voisi tarvittaessa tavata. Fantasiamaailmassa resursseja olisi myös yksilötapaamisiin, jotta kukin voisi saada henkilökohtaisesti tarvitsemaansa tukea prosessin aikana.
Ryhmätyöskentely vaatii jokaisen osallistujan reflektiokykyä ja ymmärrystä omasta suhteesta erilaisiin valtapositioihin. Vaikka työskentelisimme täysin hierarkittomassa rakenteessa, valtaa on, ja eri tilanteissa eri ihmiset ottavat sitä, jotta asioita saadaan tapahtumaan. Välillä olen kokenut, että johtajan positioon kuuluu sietää muiden projektioita, että välillä olen jonkun isä ja välillä jonkun ala-asteen opettaja. Mutta ei, kenenkään ei tarvitse sellaista sietää, ei johtajan eikä ”alaisen”. Aikuiselta ihmiseltä, johtajalta ja muulta ryhmän jäseneltä, voi odottaa halua harjoittaa itsensä tunnistamista, kohtaamista ja vastuunottoa. Itse asiassa sen pitäisi olla ryhmätyön minimivaatimus.
Kuinka me sitten luomme tarpeeksi turvallista ilmapiiriä? Ei ole realistista odottaa, että osaisimme heti jotain sellaista, mitä meille ei ole opetettu, että osaisimme olla läsnä itsellemme ja toisillemme kulttuuriperinteessä, jossa täysin toisenlaiset arvot on nostettu tavoiteltaviksi. Voimme kuitenkin harjoitella, kuunnella itseä ja toisia, jakaa ajatuksiamme ja ottaa vastuuta itsestämme työryhmän jäseninä. Turvallisuuden tuntu syntyy, kun emme koe uhkaa. Jos siis kykenemme ainakin silloin tällöin läsnäoloon itsen ja toisten kanssa vetäytymättä, puolustautumatta tai hyökkäämättä, olemme hyvällä tiellä välittämässä turvallista ilmapiiriä ympärillemme.
Lähteet:
Batliwala, Srilatha: All about power, Crea 2019
Raatikainen, Kati: Kanssaolemisen valta – pohdintoja esityksen politiikasta ja vallan prosesseista asioiden kollektiivin näkökulmasta, opinnäytetyö Teak 2014
Rehnbäck ja Keskinen: Alaistaidot ovat olennainen osa työhyvinvointia, Turun sanomat 24.3.2006